A organização excessivamente engajada

Uma executiva sênior, que chamaremos de Christine, supervisionará o lançamento da Analytix, a nova plataforma de big data em nuvem de sua empresa, e ela tem um prazo para colocá-la em operação. Até duas semanas atrás, sua equipe estava dentro do cronograma, mas, desde então, começou a atrasar. Não houve nenhum problema com a Analytix, porém, para a frustração de Christine, seu pessoal é chamado constantemente para atuar em outros projetos. Há dias ela não vê seus três engenheiros principais, pois estavam ocupados apagando incêndios por causa de uma violação de segurança no produto de outra equipe. Agora, justamente quando a empresa precisa de um lançamento bem-sucedido, ela vai ter de explicar ao CEO que não tem como cumprir o que prometeu.

Christine não é a única a passar por isso. Em todo o mundo, os conflitos decorrentes daquilo que chamamos de equipes múltiplas — ter seu pessoal atribuído a vários projetos simultaneamente — atrapalham gestores seniores e líderes de equipe. No entanto, dados os benefícios significativos das equipes múltiplas, elas se tornaram uma forma típica de organização, particularmente na área do conhecimento. Elas permitem aos grupos compartilhar o tempo e o poder cerebral de cada pessoa em diferentes áreas e funções, aumentando a eficiência. Poucas organizações podem arcar com funcionários que focam apenas um projeto por vez e ficam ociosos entre as tarefas. Assim, muitas empresas otimizam o capital humano da mesma forma como fariam com máquinas nas fábricas, distribuindo recursos caros em equipes que não precisam de todos eles 100% do tempo. Assim, evitam o caro tempo ocioso nos períodos lentos do projeto e podem contratar peritos altamente especializados para mergulhar nos projetos críticos conforme a necessidade. As equipes múltiplas também fornecem boas estratégias para transferência de conhecimento e disseminação das melhores práticas nas empresas.

Como diria Christine, por mais claras e quantificáveis que sejam essas vantagens, os custos são substanciais e precisam ser gerenciados. Quando membros compartilhados criam vínculos entre projetos independentes, as empresas ficam vulneráveis ao risco de que os problemas sejam transmitidos de uma equipe para outra. E as equipes descobrem que o constante vaivém enfraquece a coesão e a identidade do grupo, prejudicando os vínculos de confiança e a resolução de problemas. Os funcionários pagam um preço alto. Não raro ficam estressados, cansados ou perto da exaustão, lutando para gerir seu tempo e envolvimento nos vários projetos.

Nos últimos 15 anos, pesquisamos a colaboração em centenas de equipes de ambientes tão variados quanto serviços profissionais, petróleo e gás, alta tecnologia e bens de consumo (ver quadro “Sobre a pesquisa”). Aprendemos muito sobre equipes múltiplas observando cuidadosamente as pessoas em vários estágios de trabalho em projetos. Neste artigo, discutimos por que elas são tão prevalentes na economia atual, examinamos os principais problemas que surgiram para líderes empresariais e de equipe e fornecemos recomendações para resolvê-los.

Por que isso é importante agora Não é novidade atribuir funcionários a múltiplos projetos simultaneamente. Na verdade, hoje essa é uma prática comum. Em uma pesquisa com mais de 500 gerentes em empresas globais, descobrimos que 81% dos que trabalham em equipe estavam em mais de uma equipe ao mesmo tempo. Em outras pesquisas, o número é ainda maior — nos setores com uso intensivo de conhecimento, por exemplo, chega a 95%. Por que as equipes múltiplas beiram a onipresença? Por várias razões.

Primeiro, as empresas precisam de especialistas em múltiplas disciplinas para resolver muitos dos problemas grandes e complexos. Elas lidam com riscos de segurança cibernética que abrangem departamentos tão diversos quanto finanças, cadeia de suprimentos e viagens. Empresas de energia coordenam megaprojetos globais, dos quais a abertura de novos poços de petróleo de alta profundidade. Empresas de transporte e logística são encarregadas de levar recursos do ponto A ao ponto B dentro do prazo, independentemente de quão remotos sejam esses locais ou do que é entregue. Grandes empreendimentos de manufatura e construção, como projetos de aeronaves e de infraestrutura de cidades, exigem estreita colaboração entre os que fazem o trabalho e as agências reguladoras. Nesses contextos, as empresas não se apoiam em generalistas para encontrar soluções amplas e abrangentes. Elas precisam combinar contribuições de especialistas com conhecimento profundo em várias áreas (para mais informações, leia “Faça com que suas estrelas colaborem”, HBRBR, março de 2017).

Segundo, com mercados lotados e barreiras geográficas e setoriais reduzidas, as empresas enfrentam, agora, mais pressão para reduzir custos e aproveitar melhor os recursos. Um gestor de clientes em uma empresa de serviços profissionais observou: “Não precisamos pagar um especialista por cinco semanas para administrar realmente bem o dinheiro dos clientes se ele pode dar conta do recado com um esforço extra na última semana”. É por isso que o tempo no “banco de reservas” entre projetos ou mesmo os períodos lentos durante os projetos tornaram-se cada vez mais raros. No instante em que alguém fica desocupado, as empresas lhe atribuem outras tarefas. Em nossas pesquisas, descobrimos que mesmo gestores de nível superior trabalhavam em sete ou mais projetos em um único dia — e até 25 na mesma semana. Junte-se a isso a tecnologia, que facilita o rastreamento do tempo ocioso — mesmo que seja apenas alguns minutos — e, quando há um intervalo, atribui novas tarefas aos funcionários ou faz rodízio entre projetos.

Terceiro, os modelos organizacionais estão se tornando menos hierárquicos e centralizadores, o que confere aos funcionários maior liberdade de escolha nos projetos e aprimora o desenvolvimento, o engajamento e a retenção de talentos. Além disso, com a possibilidade cada vez maior trabalho não exclusivo, as pessoas têm mais controle do que nunca sobre seu próprio trabalho (considere, por exemplo, os programadores de software de fonte aberta). Isso fez da liderança de equipe uma habilidade ainda mais fundamental. Ao mesmo tempo, alçou as equipes múltiplas — e os riscos associados a elas — a um novo patamar. Hoje são comuns os contratos sem multa rescisória segundo os quais as pessoas trabalham não só em múltiplos projetos, mas também em múltiplas organizações. Em diversos casos, as empresas compartilham o tempo e a inteligência de membros da equipe com rivais do mercado.

Embora a maioria dos gerentes reconheça a crescente prevalência das equipes múltiplas, poucos entendem por completo como isso afeta empresas, equipes e funcionários. Por exemplo, líderes de alto nível de uma empresa de serviços profissionais ficaram surpresos ao descobrir quem era mais afetado pelas equipes múltiplas. Em seu primeiro ano, os funcionários trabalhavam em até seis projetos por semana, o que, de início, parecia muito. Mas o número aumentava abruptamente com o tempo de casa, e, seis anos depois, um funcionário trabalhava em até 15 projetos por semana. Os mais experientes participavam de um número menor de equipes simultâneas, mas, conforme subiam na carreira, aumentava a probabilidade de participarem de mais e mais projetos (ver quadro “Quem é mais afetado?”). Apesar dos possíveis benefícios, como transferir lições de um projeto para outro, as entrevistas revelaram que o trabalho em várias equipes era estressante — em uma delas, chegou a ser comparado com “ser agredido repetidamente” por diferentes líderes de projetos.

Trata-se do clássico exemplo dos “cegos e o elefante”. Os gestores percebem claramente uma parte dos benefícios e das desvantagens, mas raramente enxergam a totalidade. Imagine, por exemplo, um gerente de vendas que quer oferecer melhores soluções para os clientes incorporando insights adquiridos pelos membros de sua equipe graças à experiência que tiveram em outros projetos. Isso não será possível se, de início, distribuir as pessoas em cinco projetos diferentes impedir a equipe de ter a capacidade de comunicação necessária para compartilhar essas excelentes ideias. Ou então um gestor de projetos que planeja adicionar um terceiro engenheiro a sua equipe — durante apenas 10% de seu tempo — para reduzir o excesso de trabalho de seus dois engenheiros principais. Ele pode não perceber que o motivo pelo qual seus dois engenheiros correm o risco de sofrer burnout é justamente esse tipo de fatiamento — eles estão sendo puxados para muitos projetos simultaneamente. Exemplos assim abundam.

A maior parte dos benefícios das equipes múltiplas tem a ver com eficiência e fluxo de conhecimento, enquanto os custos são em grande parte intra ou interpessoais e psicológicos. Talvez por isso a avaliação e a gestão dos custos não sejam feitas de forma sistemática, ou simplesmente não sejam feitas, o que pode acabar minando os benefícios sem que os líderes percebam.

Gestão de desafios Através de nossa pesquisa e consultoria, identificamos várias maneiras pelas quais líderes de equipe e de empresas podem reduzir os custos das equipes múltiplas e capitalizar melhor seus benefícios. Vamos descrevê-las.

Prioridades para líderes de equipe. Coordenar o trabalho dos membros (tanto dentro das equipes quanto entre elas) e promover o engajamento e a adaptabilidade constitui o principal desafio dos líderes de equipe. Focá-lo logo no início, antes de sua equipe se reunir pela primeira vez, ajudará você a estabelecer relações mais fortes, reduzir os custos de coordenação, aliviar o atrito das transições, evitar escaramuças políticas e identificar riscos a mitigar. Veja como fazer isso:

Forme a equipe estabelecendo confiança e intimidade. Quando totalmente envolvidas na equipe, as pessoas aprendem a conhecer a vida pessoal de seus colegas — como família, passatempos e fatos importantes. Isso permite que eles se coordenem melhor (podem saber, por exemplo, que um colega de equipe fica inacessível quando é hora de dormir dos seus filhos ou que outro costuma ir à academia durante o almoço). Mais importante, forja laços fortes e confiança interpessoal, necessários para buscar e oferecer feedbackconstrutivo, apresentar contatos valiosos de networking aos colegas e promover confiança profissional mútua.

Nas equipes múltiplas, por outro lado, o foco principal é a eficiência, e os indivíduos são menos inclinados a compartilhar informações pessoais. Se você não esquematiza as interações pessoais para eles, é provável que formem uma imagem anêmica de seus colegas de equipe, o que pode suscitar suspeitas sobre os motivos pelos quais os outros não conseguem agir prontamente, o nível de compromisso com os resultados da equipe, e assim por diante. Portanto, no começo estimule os membros da equipe a passar algum tempo conhecendo os colegas. Mais tarde, isso ajudará colaboradores distantes a se aproximar dos demais. Um designer de Boston nos falou sobre sua congênere britânica:

“Eu pensava que Sylvia era fria e elitista, porque nunca entrava em nossas sessões de brainstorming. Em vez disso, enviava uma mensagem depois, algumas vezes apenas para o diretor do projeto. Então, passamos alguns dias trabalhando juntos quando fui a Londres, e percebi que ela era introvertida e precisava de tempo para processar as ideias antes de responder. Além disso, como ela nunca havia conhecido nenhum de nós, era muito difícil para ela acompanhar quem havia dito o que durante as chamadas — ela só reconhecia o líder pelo sotaque.”

Depois que o designer compartilhou essa descoberta com o líder da equipe, o grupo passou a fazer chamadas de vídeo para que todos pudessem ver o rosto de Sylvia e para que ela tivesse certeza de que estava se dirigindo às pessoas certas.

Apresentar oficialmente a equipe — se possível presencialmente — é o ideal, especialmente se os membros falarem abertamente sobre seus objetivos pessoais de desenvolvimento. Na McKinsey, cada membro da equipe, incluindo o líder, explica como pretende usar o projeto para desenvolver ou melhorar habilidades críticas. Esse tipo de abertura não só encoraja as pessoas a expor suas vulnerabilidades, mas também dá aos membros ideias sobre como podem se ajudar.

Apresentar oficialmente a equipe pode parecer um passo desnecessário se seus membros já se conhecem e todos estão prontos para pular de cabeça no projeto, mas pesquisas mostram que a iniciativa melhora o desempenho em até 30%, em parte porque aumenta a responsabilidade pelos pares. Quando se esclarecem funções e objetivos no início e se estabelecem normas de grupo, as pessoas ficam sabendo o que esperar dos colegas. Isso é necessário em qualquer equipe, é claro, mas é especialmente importante em empresas onde as pessoas pertencem a várias equipes simultaneamente e, para fazer um bom trabalho em todas elas, precisam entender muitos conjuntos de funções, objetivos e normas.

Em equipes com troca frequente de pessoal, você precisará “reiniciar” periodicamente para integrar novos membros e avaliar se os processos e expectativas acordados ainda fazem sentido. A regra de ouro é fazer isso quando 15% da equipe muda.

Mapeie as habilidades de todos. Descubra o portfólio completo das capacidades que cada um traz para o projeto — tanto habilidades técnicas quanto conhecimentos mais amplos, como familiaridade com o processo de tomada de decisão do cliente, facilidade de negociação, ou insights sobre um importante mercado-alvo. É essencial que todos conheçam a contribuição de cada um. Isso aumenta as chances de aprendizado mútuo. A coesão da equipe promovida pelo acompanhamento dos pares e o orgulho das pessoas por compartilhar seus conhecimentos são tão valiosos quanto os conhecimentos propriamente ditos.

Tanto quanto a apresentação oficial da equipe, é tentador pular o mapeamento se muitas pessoas já trabalharam juntas antes. Mas descobrimos que mesmo nessas equipes os integrantes guardam informações equivocadas sobre as contribuições potenciais dos colegas e, muitas vezes, desconhecem a experiência deles. Como resultado, podem discordar sobre as funções a serem desempenhadas ou ficar contrariados com certas tarefas por considerá-las injustas ou inadequadas. E as pessoas perdem tempo procurando recursos externos quando um colega de equipe tem o conhecimento necessário, o que desmotiva aqueles cujas habilidades não foram reconhecidas.

Sherif, um especialista em impostos, passou por esses problemas quando se juntou a quatro colegas para abordar um cliente novo. “Já havíamos trabalhado lado a lado em projetos anteriores ao longo dos anos, e acreditávamos que conhecíamos os pontos fortes de cada um”, nos disse ele. “Com o passar do tempo, porém, fiquei cada vez mais frustrado porque dois dos meus parceiros constantemente adicionavam trechos de aconselhamento regulatório ao documento de abordagem, e esse era o motivo pelo qual eu estava na equipe! Na época eu estava fazendo um trabalho muito parecido para um cliente. Eu me senti passado para trás, e quanto mais eles me deixavam de lado, mais irascível eu ficava.” Alguns dias antes da reunião com o cliente, o grupo conversou e descobriu que Sherif vinha aprimorando seu conhecimento em projetos nos quais os outros não participavam. Eles simplesmente não sabiam como era valiosa a sua contribuição. “Todos nós tínhamos corrido em tantas direções ao mesmo tempo que nosso conhecimento individual mudava rapidamente”, diz ele. “Não admira que tivemos atritos.”

O mapeamento de habilidades poderia ter impedido isso. Esse recurso simplifica a comunicação (não é necessário “responder a todos” se você sabe quem é o responsável por determinado assunto). E permite que os integrantes responsabilizem uns aos outros pela entrega de resultados de alta qualidade no prazo estipulado, o que é difícil quando as pessoas estão frequentemente indo e vindo. Criar a expectativa de responsabilidade mútua alivia o líder da equipe de parte da supervisão diária, liberando-o, por exemplo, para monitorar sinais de possíveis choques de outras equipes, ou para lidar com algumas das inevitáveis negociações por recursos compartilhados.

Gerencie o tempo entre equipes. De início, quando formar uma equipe, converse explicitamente sobre as prioridades divergentes de todos. Ao identificar preventivamente períodos críticos entre os projetos, você pode rever os prazos ou reservar mais tempo para certos aspectos. Tornar o tema “aberto à discussão” para que as pessoas não se sintam culpadas pelos conflitos permite que a equipe lide com eles produtivamente quando aparecerem mais tarde.

Estabelecer o fluxo certo de reuniões facilitará a gestão de tempo das equipes e o atendimento de prioridades divergentes. Recomenda-se, no início, deixar várias reuniões com toda a equipe agendadas para os momentos críticos. (A pesquisa mostra, por exemplo, que o meio-tempo de qualquer projeto é um momento vital para um check-in, porque nesse ponto as pessoas mudam de marcha, conscientes de que seu tempo é limitado.) Faça com que o comparecimento seja obrigatório, e dê a cada membro a responsabilidade por uma parte da reunião — nem que sejam apenas dez minutos. Faça o check-in cedo para garantir que todos reservaram as datas na agenda. Espera-se que a cultura organizacional priorize as reuniões formais de check-in. Caso contrário, você precisará se organizar com outros líderes de equipe antes de preparar um cronograma comum.

Quando planejar outras reuniões de equipe, convide apenas quem realmente precisar ir, para minimizar problemas de planejamento com outras equipes. Geralmente não é necessário convocar a todos. Reúna-se em subequipes sempre que possível. Faça bom uso da tecnologia: em vez de atualizar ao vivo o cronograma, envie um email de três linhas ou mantenha um painel de controle online atualizado para que as pessoas possam acompanhar o progresso conforme necessário. Embora a tecnologia não substitua a interação presencial, pode ampará-lo quando uma reunião é muito dispendiosa. E seja criativo: é mais provável que integrantes mais jovens da equipe prefiram assistir a uma atualização de vídeo de 30 segundos a ler um memorando de duas páginas. Check-ins rápidos e espontâneos com os membros da equipe por Skype ou FaceTime podem mantê-lo atualizado sobre seus prazos divergentes — e a interação visual permite perceber sinais de estresse e de motivação.

Crie um ambiente de aprendizado. O aprendizado, considerado um grande benefício das equipes múltiplas, torna o trabalho mais significativo — mas, frequentemente, é deixado de lado por pressões de tempo. Há outros obstáculos: mesmo tendo se esforçado para criar confiança e conexões pessoais, é mais difícil para membros de múltiplas equipes dar feedback efetivo do que para membros de equipe dedicadas, porque se dividir entre vários projetos diminui a probabilidade de observar regularmente os companheiros de equipe ou de estar presente em um momento que “pareça certo” para oferecer críticas. Membros que enxergam apenas uma pequena fatia de um projeto não conhecem o contexto suficientemente para saber que tipo de feedback é apropriado. Eles tendem a se concentrar em tarefas de curto prazo e a se comunicar uns com os outros somente quando necessário.

Carrie, por exemplo, foi promovida para dirigir um importante hospital metropolitano, e seus 20 funcionários dividiam seu tempo entre dezenas de projetos por semana. Depois de seis meses, ela percebeu: “Vivíamos todos em um deserto de feedback. Nesse período, não recebi, literalmente, uma única sugestão de como melhorar meu trabalho, apesar de alguns resultados estarem claramente aquém das expectativas”. Para mudar o tom, ela passou a pedir a opinião dos outros e a responder construtivamente — servindo como modelo. “Fazendo isso todos os dias, comecei a criar um ambiente onde as pessoas compartilhavam suas preocupações, obtendo ajuda assim que precisavam”, diz ela. “Ao longo do tempo, as pessoas estavam seguras o suficiente para introduzir processos mais formais de revisão de projetos, permitindo que todos aprendessem com os erros sem medo de retaliação ou culpabilização.”

Designe integrantes da equipe de diferentes escritórios ou funções para coliderar partes de projetos, promovendo mais contato cruzado. Com uma atribuição formal, é provável que eles reservem tempo para aprender uns com os outros. Da mesma forma, coloque um membro da equipe altamente experiente com um júnior e ajude-os a entender o que ambos podem ganhar com a interação — o aprendizado não serve apenas ao novato.

Se achar que integrantes com diferentes experiências podem fornecer novos insights, fomente a curiosidade fazendo perguntas do tipo “E se …?”. Se alguém lhe perguntar algo que outra pessoa pode responder de forma mais completa dada a sua experiência, redirecione a pergunta e solicite ao especialista que faça um pouco de tutoria.

Impulsione a motivação. Nas equipes fixas tradicionais, um forte sentimento de coesão e identidade de grupo motiva os integrantes. Mas, em ambientes com equipes múltiplas, os líderes precisam alavancar mais as relações de troca. É natural que a capacidade de se entusiasmar com um projeto esmoreça quando as pessoas passam pouco tempo lidando com ele. A pessoa se pergunta: “Se eu recebo apenas 10% do crédito, quanto tempo devo dedicar a isso?”. Descubra o que é realmente importante para seus 10% e organize o trabalho segundo essas recompensas. Por exemplo, se um millennial está ansioso para desenvolver habilidades transferíveis, você pode, ocasionalmente, reservar um tempo durante as reuniões para que membros da equipe compartilhem e aprendam algo novo, ou realizem uma oficina no final do projeto na qual os integrantes façam treinamento cruzado.

Lembre-se, também, de que o senso de justiça motiva muitos comportamentos. Se as pessoas acham que estão carregando os outros nas costas, logo ficam desmotivadas. Quando os membros da equipe são puxados em muitas direções, muitas vezes é difícil reconhecer e valorizar o trabalho dos outros. Como líder, continue prestigiando publicamente a contribuição dos membros para que eles se tornem visíveis para toda a equipe e isso gere maior conscientização sobre os esforços coletivos.

Como Christine, a líder frustrada da equipe de software da Analytix, talvez você esteja se sentindo extenuado por compartilhar talentos valiosos com outras equipes. Antes de chegar ao limite, entenda e gerencie sua interdependência com outras equipes. Isso o ajudará a evitar conflitos quando isso for possível, contê-los quando não for, e dar um exemplo de boa colaboração com outros líderes de equipe — colegas que enfrentam os mesmos desafios que você.

Prioridades para líderes empresariais. Se você lidera uma empresa onde as equipes múltiplas prevalecem, você precisará observar de perto quantos membros são compartilhados entre as equipes e como isso é feito. Descobrimos que você pode reduzir o risco organizacional e impulsionar as inovações seguindo estas etapas:

Mapeie e analise a interdependência de capital humano. Os padrões de sobreposição de equipes variam de altamente concentrado (uma proporção elevada de membros é compartilhada por poucas equipes) a altamente disperso (o compartilhamento se distribui em várias equipes).

Cada padrão tem suas próprias implicações para a gestão de risco. Quando surge um problema, o apelo por um esforço conjunto da equipe afasta os membros compartilhados de suas outras equipes — afetando desproporcionalmente equipes com sobreposição concentrada de membros. Quando a sobreposição é mais dispersa, o choque será sentido por mais equipes, mas em menor medida por cada uma delas (ver quadro “Quem é mais afetado?”).

Existem implicações na transferência de conhecimento. As melhores práticas passam de um projeto para outro, pois os membros da equipe compartilham o que funcionou e o que não funcionou em seus outros projetos. A sobreposição altamente concentrada facilita a disseminação de ideias de uma equipe para outra, enquanto a sobreposição altamente dispersa torna mais fácil a disseminação para mais equipes.

Mantenha um mapa detalhado das ligações entre equipes na sua empresa por meio de atualizações periódicas de gestores e membros da equipe. A frequência desses check-ins dependerá dos ciclos de vida de suas equipes. Eles serão necessários com frequência maior se as equipes e as atribuições mudarem toda semana, ou menor se você tiver projetos longos com participação estável. Essa visão panorâmica o ajudará a perceber, por exemplo, quais equipes não conseguem adotar novas práticas por estarem muito isoladas, e quais não estão mitigando os riscos de sua participação compartilhada por estarem fortemente interligadas.

A pergunta que nos é feita com mais frequência sobre mapeamento de interdependência é sobre a quantidade ideal a ser feita. Infelizmente não há uma resposta mágica, seja para a sobreposição entre equipes, seja para o número de equipes por indivíduo. Ambas as metas dependem enormemente do contexto. Quando as equipes têm tarefas e culturas muito parecidas, a transição entre elas é relativamente fácil, então pode haver uma grande quantidade de sobreposição, e os membros podem participar de um número maior delas. No entanto, transição entre equipes com tarefas ou culturas muito diferentes deve ser reduzida ao mínimo, pois é uma mudança maior e mais cara. Curiosamente, o inverso é verdadeiro quando a carga de trabalho difere entre as equipes, pois os membros não recebem demandas pesadas de todas as equipes ao mesmo tempo (eles não ficam tão suscetíveis ao burnout quanto consultores fiscais em determinados meses do ano, por exemplo).

Depois de ter feito toda essa análise, é hora de abordar as deficiências que você descobriu — o que nos leva às duas próximas etapas.

Promova o fluxo de conhecimento.Preste muita atenção às equipes que compartilham poucos integrantes ou nenhum, seja isso intencional ou casual. Essas “ilhas” precisarão de ajuda para se manter informadas sobre o que funciona em outras áreas da empresa, compartilhar seus conhecimentos e ideias e decidir quem é a melhor pessoa para se candidatar a determinada tarefa.

O objetivo aqui é estabelecer a transferência de conhecimento como uma norma cultural, o que implica o reconhecimento dos funcionários de que todos ganham quando compartilham informações sobre projetos. Tal como acontece em qualquer mudança cultural, é importante liderar pelo exemplo e recompensar os que seguem o exemplo. Mas dizer isso é mais fácil que fazer. Para simplificar, destaque os benefícios da troca e forneça tecnologia e processos facilitadores, como oportunidades informais de aprendizado e fóruns online. Uma empresa de tecnologia com a qual trabalhamos fazia questão de celebrar avanços de projetos que foram possíveis graças à transferência de boas práticas. Equipes de P&D em uma empresa de manufatura compartilhavam, mensalmente, depoimentos de indivíduos que tiveram novos insights com o treinamento cruzado. Em ambos os casos, o objetivo era deixar claro os benefícios da transferência de conhecimento e concentrar-se em tarefas imediatas.

Amorteça os choques. Como evitar que choques em uma equipe sejam transmitidos para outras? Nem sempre isso é possível — mas saber como as equipes estão conectadas por membros compartilhados permite que você antecipe choques e projete pequenas folgas no sistema para absorvê-los. Isso não significa deixar, por precaução, pessoas ociosas de prontidão. Em vez disso, você permite que elas mudem o foco de atenção quando necessário. Uma empresa de engenharia com a qual trabalhamos identificou vários “bombeiros” habilidosos e lhes atribuiu projetos de longo prazo que não teriam prejuízo se essas pessoas tivessem de resolver problemas urgentes em outros lugares. Isso trouxe o benefício adicional de lhes proporcionar desafios que representavam uma mudança de ritmo bem-vinda na sua rotina.

É preciso um olhar crítico e um conjunto claro de prioridades estratégicas para determinar quais projetos podem ser refreados e quais não podem. Às vezes faz sentido dar certo status de “proteção” a alguns deles, isentando os membros das equipes de atender às chamadas de outros. Em geral, a ideia é lidar com problemas imediatos sem sacrificar as necessidades contínuas da equipe. Claro, mesmo que você tenha deixado uma folga no projeto da equipe, ocasionalmente precisará entrar com recursos extras para salvar projetos críticos que sofreram algum impacto. Mas suas outras equipes sofrerão menos quando você fizer isso.

Nada disso é fácil. Talvez você precise trabalhar com recursos humanos ou TI para estabelecer processos ou sistemas que lhe permitirão rastrear as equipes múltiplas com mais precisão em toda a empresa. Você pode até precisar criar uma nova função para coordenar esses esforços coletivamente. E as pessoas podem resistir ao aumento de supervisão — para líderes de equipe e membros acostumados a ter mais folgas, isso pode ser visto como microgestão, particularmente nas culturas empreendedoras. Ainda assim, no final, tais investimentos valem a pena. Na verdade, sai mais caro permitir que as trocas das equipes múltiplas não sejam controladas. Se você for aberto e transparente quanto aos problemas que está tentando resolver, as pessoas provavelmente se sentirão menos vigiadas ou restringidas e mais propensas a perceber as vantagens.

Quase todos que trabalham na área do conhecimento hoje em dia são membros de múltiplas equipes divergentes. Juntos, os líderes organizacionais e de equipe podem aproveitar essa tendência ao máximo criando um ambiente onde os integrantes de equipes múltiplas prosperarão. Parte disso implica gerir riscos interdependentes, articular a gestão de prioridades divergentes dos grupos e eliminar obstáculos à coordenação estratégica entre os grupos. E parte implica construir conexões mais fortes e de mais confiança entre pessoas que passam apenas uma pequena fração de tempo juntas.

Em suma, é um investimento significativo de tempo e energia. Mas as empresas pagam um preço muito mais alto quando, em uma intensa busca pelos seus benefícios, negligenciam os custos das equipes múltiplas. ________________________________________________________________________________ Mark Mortensen é professor associado e presidente da área de comportamento organizacional do INSEAD. Atua em pesquisa, ensino e consultoria em design organizacional, colaboração e novas formas de trabalho e liderança. Heidi K. Gardner é pesquisadora emérita da Harvard Law School e autora de “Smart collaboration: how professionals and their firms succeed by breaking down silos” (Harvard Business Review Press, 2017). Seu foco de pesquisa, ensino e consultoria é liderança e colaboração em empresas de serviços profissionais.

Fonte: http://hbrbr.uol.com.br/a-organizacao-excessivamente-engajada/