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As três coisas que os funcionários realmente desejam: carreira, comunidade e causa
Comece uma conversa com várias pessoas sobre valores profissionais e não demorará muito para alguém mencionar a pirâmide, a teoria mais conhecida de um famoso psicólogo. A grande ideia de Abraham Maslow postula que todos temos uma hierarquia de necessidades — uma vez que nossas necessidades fisiológicas e de segurança estejam garantidas, procuramos amor e pertencimento; depois, autoestima e prestígio; e, por fim, autorrealização. Mas essa pirâmide foi elaborada há mais de meio século e psicólogos concluíram recentemente que é preciso atualizá-la.
Ao se reavaliar os indícios das últimas décadas nas ciências sociais, passa a ser complicado refutar a premissa de Maslow. Caso suas necessidades básicas não estejam asseguradas, é difícil concentrar-se em qualquer outra coisa. Se seu trabalho não lhe paga o suficiente e você passa a noite toda acordado preocupando-se com sua sobrevivência, é pouco provável que gaste muito tempo pensando em autorrealização.
Mas Maslow criou sua pirâmide no alvorecer da teoria das relações humanas, quando inúmeros locais de trabalho na economia industrial não proviam nem as necessidades básicas fisiológicas e de segurança. Atualmente, mais empresas atuam na indústria do conhecimento e de serviços, e elas não estão somente garantindo necessidades básicas, estão procurando assegurar todas as necessidades, ofertando comodidades como refeições e academias de ginástica, e competindo para se tornarem os melhores lugares para se trabalhar (de 1984 a 2011, as que venceram tiveram um desempenho melhor do que suas concorrentes em retorno de ações com uma margem de 2,3% a 3,8% ao ano). Em tais ambientes, a sobrevivência não é uma preocupação.
E uma vez que ultrapassada este degrau da pirâmide, todo o resto desmorona. As pessoas não precisam ser amadas primeiro para lutar por prestígio e conquistas; tampouco necessitam esperar que tais necessidades sejam conquistadas antes de buscar crescimento pessoal e autorrealização.
Se Maslow estivesse elaborando hoje sua pirâmide, partindo do zero, para explicar o que motiva as pessoas em seus empregos, além das necessidades básicas, como ela seria? Esta é a pergunta que procuramos responder no Facebook, com a ajuda de nossa equipe de people analytics.
Realizamos pesquisas com nossos funcionários duas vezes por ano, perguntando-lhes o que mais valorizam. Depois de avaliar centenas de milhares de respostas repetidas vezes, identificamos três grandes conjuntos de motivadores: carreira, comunidade e causa.
Carreira está relacionada ao emprego: ter um trabalho que dê ao funcionário autonomia, permita que ele use suas melhores características, e que fomente seu aprendizado e desenvolvimento. Encontra-se no cerne da motivação intrínseca.
Comunidade tem a ver com pessoas: sentir-se respeitado, que os outros se preocupam com você, e prestigiam seu trabalho. Isso instiga nossa sensação de conexão e de pertencimento.
Causa relaciona-se com propósito: perceber que você causa um impacto significativo, identificado à missão da empresa, e acreditar que isso produz algo de positivo para o mundo. É um motivo de orgulho.
Esses três grupos compõem o chamado contrato psicológico — as obrigações e expectativas tácitas entre empregadores e empregados. Quando esse contrato é respeitado, as pessoas dedicam-se por inteiro ao trabalho; mas quando é quebrado, tornam-se menos satisfeitas e comprometidas, contribuem menos e têm um desempenho pior.
Antigamente, empresas desenvolviam culturas inteiras ao redor de apenas um aspecto do contrato psicológico. Você podia contratar, motivar e reter funcionários prometendo-lhes uma ótima carreira ou uma comunidade extremamente unida, ou uma causa significativa. No entanto, descobrimos que muitas pessoas querem mais. Em nossa mais recente pesquisa, mais de um quarto dos empregados do Facebook classificaram os três conjuntos como importantes. Eles querem uma carreira e uma comunidade e uma causa. E 90% de nossos funcionários destacaram ao menos dois dos três conjuntos como igualmente importantes.
Pensando se certos motivadores iriam ter maior destaque para determinadas pessoas ou lugares, dividimos os dados em categorias. Começamos com idade.
Existem muitas discussões acerca de como a geração Y é diferente de todas as outras, mas descobrimos que as prioridades são surpreendentemente similares entre grupos de diferentes faixas etárias.
Contrário à crença de que a geração Y está mais preocupada com significado e propósito, observamos que os mais jovens preocupam-se um pouco menos com a causa — e pouca coisa a mais com a carreira — do que os mais velhos. Na verdade, aqueles com 55 anos ou mais são os únicos grupos no Facebook que se preocupam significativamente mais com a causa do que com a carreira e a comunidade. Isso coincide com dados que apontam que perto da meia-idade as pessoas passam a se preocupar mais em contribuir com a sociedade, deixando de lado o crescimento profissional individual.
Contudo, em geral, as diferenças entre as faixas etárias são pequenas; e isso não vale apenas para o Facebook. Em um estudo de representatividade nacional com americanos de diferentes gerações, a geração Y, os baby boomers e a geração X apresentam os mesmos valores centrais em relação ao trabalho — e tendem a classificá-los em uma mesma ordem de importância. Como dissemos anteriormente, a geração Y deseja essencialmente as mesmas coisas que o resto de nós.
Tampouco notamos alguma grande diferença por níveis ou por avaliações de desempenho: as pessoas valorizam esses três motivadores independente de estarem excedendo, cumprindo ou ficando abaixo das expectativas. E quando comparamos as empresas por região, ficou claro que carreira, comunidade e causa eram altamente valorizadas em todo o mundo.
“Saber o que alguém realmente deseja”, afirma Maslow, “é uma conquista psicológica considerável”. Nossos dados sugerem que as pessoas são muito claras acerca do que desejam no trabalho — e elas querem, fundamentalmente, as mesmas coisas. Quando se trata do emprego ideal, a maioria busca uma carreira, uma comunidade e uma causa. Esses são os motivadores fundamentais, tenha você 20 ou 60 anos, atue como engenheiro ou no departamento de vendas, em Luleå ou em São Paulo ou em Singapura ou em Detroit. Esperamos encontrar um o que, um quem, e um por quê.
——————————————————————————- Lori Goler é diretor de pessoal da Facebook. ——————————————————————————- Janelle Gale é diretora do RH Business Partners da Facebook. ——————————————————————————- Brynn Harrington coordena o desenvolvimento da equipe de pessoal da Facebook. ——————————————————————————- Adam Grant é professor da Wharton School e autor dos livros: Originais e Dar e receber.
