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Seu estilo de liderança assusta seus colaboradores?
A maioria de nós já viveu a experiência de trabalhar com um chefe que intimida seus colaboradores e ao mesmo tempo encanta seus superiores e clientes. No entanto, é difícil saber quando você é esse tipo de chefe. Você pode achar que está fazendo um bom trabalho, alcançando resultados ao pressionar as pessoas para além de sua zona de conforto, mas e se essa experiência faz com que sintam medo de você?
A maneira como seus colaboradores se sentem em relação ao seu estilo impacta o desempenho dos negócios. De acordo com uma pesquisa de 2018, gerir colaboradores por meio de táticas de pressão resultou em um aumento de mais de 90% na rotatividade prevista de funcionários, enquanto o uso de táticas mais inspiradoras levou a uma queda de aproximadamente 68% na eventual rotatividade. E a pesquisa mostra que colaboradores liderados por chefes tóxicos se envolvem em comportamentos mais contra-produtivos no trabalho como uma forma de retaliação contra seus colegas e líderes.
Como coach de executivos, trabalho com clientes que lidam com chefes intimidadores e com aqueles que possuem, eles mesmos, essas características negativas. Eis cinco maneiras para assegurar que seus colaboradores não vivenciarão nenhuma angústia desnecessária por sua causa.
Assuma que eles têm medo de você, e então reflita e observe. Dado que vocês estão em diferentes patamares do poder, perguntar aos seus colaboradores se você os deixa ansiosos não vai levar à verdade. Pense em como você se comporta nas mais diferentes situações. Você trata seus colaboradores com a mesma gentileza que trata seus clientes ou você os subestima? Você exagera em seu tom e postura ao expressar insatisfação? Além de prestar atenção ao seu comportamento, observe o de seus colaboradores. Quando estão perto de você, as pessoas evitam ou não conseguem te olhar diretamente? Os colaboradores parecem relutantes em apresentar um ponto de vista diferente do seu?
Faça perguntas abertas sobre a cultura de equipe. Reúna insights abrangentes sobre como seus colaboradores enxergam o time e se sentem em relação ao trabalho. Peça que relatem uma ocasião, nos últimos 12 meses, em que sentiram que não foram capazes de expressar suas opiniões e uma ocasião em que foram capazes de tal. Ao perguntar “quando” – em vez de “se” – eles se sentiram de um determinado jeito, você irá motivá-los a escanear a memória em busca de exemplos concretos em vez de apenas dizer “não” e perder a oportunidade de compartilhar.
Verifique se não está projetando seus medos nos outros. Muito líderes lidam com seu medo do fracasso exigindo muito de si e dos outros, insuflando esse mesmo medo em seus times. Pense neste VP de uma das empresas da Fortune Global 100 de quem fui coach, cujo time pisava em ovos quando ele estava por perto. Sempre corrigindo incansavelmente o trabalho de seus colaboradores, ele se enxergava como um perfeccionista e tinha orgulho disso. Recentemente promovido, ele vivia as dores clássicas de se tornar um executivo mais sênior. Em vez de realocar seu tempo para os assuntos estratégicos e dar poder ao seu time para lidar com as necessidades táticas, ele microgerenciava e rapidamente admitiu que estava projetando no grupo seus receios com relação à sua própria capacidade de entrega.
Mude a proporção entre se conectar e corrigir. Executivos que se conectam em vez de corrigiremretiram o medo do ambiente de trabalho e o substituem por diálogo construtivo ajudando a cocriar uma definição compartilhada do que é sucesso. Não demora muito para mudarmos o hábito de corrigir. Durante o período de um mês, um CEO de quem fui coach escrevia três palavras em um diário toda vez que sentia vontade de corrigir um integrante da equipe: “Conecte-se a ele”. E então ele segurava seu julgamento e o convidava para conversar sobre o caminho a seguir. Ele diria, “Sei que normalmente corrijo vocês antes mesmo de entender seu ponto de vista, e eu quero mudar porque sei que sua contribuição é muito importante. Gostaria também de explicar por que corrigir esse hábito é importante para mim, assim falaremos a mesma língua e poderemos juntos chegar a um plano.
Mostre vulnerabilidade. Líderes que criam culturas seguras acolhem discordâncias de seus subordinados e concedem poder de vez em quando para aumentar o comprometimento da equipe. Entretanto, para isso, é preciso ser vulnerável. Pense se alguma vez, sem que sentisse nem um pingo de frustação ou defesa, deixou que seus colaboradores mostrassem que você estava errado. Se você ainda não o fez, pense em fazer isso e não se preocupe muito se isso vai fazer com que pareça fraco. Em vez disso, pense no efeito Pratfall: normalmente, as pessoas competentes são consideradas mais atraentes quando cometem um erro, e o estudo mostra que a admiração é um pré-requisito para ser percebido como um líder bem-sucedido.
Alguns chefes acreditam que ser agressivo é a única forma de conseguir resultados, e às vezes essa postura funciona. No entanto, quando gerem sem conhecer a experiência de seus funcionários, os líderes tendem a colocar seu maior talento a perder, e de alguma forma trazem ainda mais disfuncionalidade para o ambiente de trabalho, limitando a produtividade. Ao entender melhor como sua equipe percebe seu estilo de liderança, você pode se assegurar de que seu comportamento não está ultrapassando os limites e deixando de ser “dar uma força” para virar “empurrá-los para longe com força”.
Nihar Chhaya é executive coach de líderes seniores de corporações globais, incluindo a American Airlines, Coca-Cola, GE e Dell. Ex-diretor de desenvolvimento de talentos corporativos da F500, ele é o presidente da PartnerExec, ajudando líderes a adquirir inteligência interpessoal para alcançarem excelência em resultados estratégicos e empresariais.
